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没有指挥的大合唱,2010年国家公务员考试申论新

2019-10-19 07:30

摘要: 相关新闻中国两周海外并购达150亿美元 主攻方向为何 中国《财经》杂志认为,中国最近的海外收购势头惊人,可却是一场没有指挥的大合唱。一位曾参与多宗并购交易的中国矿业资深人士对媒体说,“现在这局面太乱了,中国做事没有协调性。”   在全球矿业公司正在挣扎度日中国海外收购势头惊人 却是“没有指挥的大合唱”相关新闻中国两周海外并购达150亿美元 主攻方向为何中国《财经》杂志认为,中国最近的海外收购势头惊人,可却是一场没有指挥的大合唱。一位曾参与多宗并购交易的中国矿业资深人士对媒体说,“现在这局面太乱了,中国做事没有协调性。”  在全球矿业公司正在挣扎度日之际,惟有中国企业在高歌猛进,在海外大手笔投资。继中国铝业公司、中国五矿集团公司出手之后,来自湖南的华菱钢铁集团有限责任公司(下称华菱集团)再次向澳大利亚的矿业公司投入巨资。  华菱集团2月24日下午与澳大利亚第三大铁矿石生产商Fortescue Metals Group Ltd(下称FMG)达成协议,出资5.58亿澳元认购FMG2.25亿股新股,并同时从FMG股东美国对冲基金Harbinger Capital手中购买2.75亿股股份。交易完成后,华菱集团将持有FMG摊薄后的16.45%股份,成为FMG第二大股东。  中国主权财富基金中国投资有限公司(下称中投)仍在评估此次对FMG注资的交易。据悉,FMG有意向中投出售优先股,未来可转为普通股,交易金额可能达到30亿澳元。  从中央企业到地方国企、主权财富基金,中国的收购者已经纷纷登台亮相,上演了一幕壮观的收购大合唱。表面上看来,这场大合唱声势浩大,但影响却未必正面,事实上已在某些地方——比如伦敦和澳大利亚——制造了恐慌的情绪。一些反对的声音担心,这背后是中国政府意志的体现。但只要仔细审视台上的这些表演者,就会发现其实这更像一场没有指挥的大合唱。  在市场上传出中投和华菱集团将入股FMG之后,这一事实就显得更加清晰可鉴。不少熟悉国际并购的中国业内人士都感到惊讶:在力拓股东仍然在审视中铝注资力拓交易、澳大利亚政府面临巨大审批压力之时,中国政府为何不能通过某种协调手段,让五矿、华菱暂且推迟他们的交易?  这个问题最好的回答者莫过于FMG创办人、首席执行官安德鲁·弗里斯特(Andrew Forrest),这位与中国政府和企业打交道多年的冒险家,最清楚中国政府对企业的约束作用是多么脆弱。  早在五年前创办FMG之时,这位精明的矿业冒险家就一直试图利用中国因素,来加强投资者对他的信心。一方面,他极力想吸引中国的资本入股。但是,由于他不愿意出让控股权而难以与中国国家发改委取得共识,因此无法获得国有企业的投资。  不过,弗里斯特依然从一些民营钢铁企业得到了部分投资,而这些投资事前并非都获得了国家发改委的认可。此外,弗里斯特争取与处境困难的中国民营钢铁企业签订铁矿石合同,同时要求提前预付一定货款来实现资金的周转。这种想法在中国国有钢铁企业那里无法实现,因为它们往往可以通过长期协议获得价廉质优的进口铁矿石。  正是靠着中国需求和来自不同中国企业的投资支持,FMG从一个荒原上的计划变成了澳大利亚仅次于必和必拓、力拓的第三大铁矿石生产商,弗里斯特凭借其所持有的FMG股份一度成为澳大利亚首富。  随着经济危机到来,FMG也繁华不再,陷入财务困境,弗里斯特再次打起了中国主意。据《财经》记者了解,FMG从2008年开始就多次在中国寻求投资,曾经试探过河北钢铁集团、江苏沙钢集团有限公司(下称沙钢)等企业。沙钢出于资金压力考虑,决定放弃入股FMG。  正如发改委五年前无法阻止中国的企业向FMG投资一样,眼下也没有哪个中国的政府机构能够有足够的能力来控制中国企业海外收购的步伐和节奏。在中央企业层面,国资委只是理论上的出资人,而无力约束所有央企的决策。想想中铝总经理肖亚庆转身出任国务院副秘书长,就可以理解国资委主任的顾忌。  而对于华菱集团这样的地方国有企业,他们的行动得到了地方政府的大力扶持,因而更加勇往直前。至于中投,在前期投资金融资产大幅亏损的情况之下,正急于为自己正名,又怎会放弃眼下的机会?  外国人或许会担忧中国企业海外收购是服从于政府意志,但真正了解情况的中国人更担忧的则是——在不同层面的驱动之下,这些收购者们蜂拥而上,不顾出价高低,把本该便宜的东西买贵了。  “一拥而上在商业上不是好事,买家越多卖家越容易抬价。而且一窝蜂上去,还不一定能做成。”在接受《财经》记者采访时,德勤中国能源与资源行业的分析师卢娅坦言。(编辑:英臻)

中央机关2010年考试录用公务员公共科目

《申论》新题挑战试卷(五)

满分:100分 时限:150分钟

一、注意事项

1. 本题本由给定资料与申论要求两部分构成。考试时限为150分钟。其中,阅读给定资料参考时限为40分钟,作答参考时限为110分钟。满分100分。

  1. 监考人员宣布考试开始时,你才可以开始答题。

  2. 请在题本、答题纸指定位置填写自己的姓名,填涂准考证号。

4. 所有题目一律使用现代汉语作答在答题纸指定位置。未按要求作答的,不得分。

5. 监考人员宣布考试结束时,考生应立即停止作答,将题本、答题纸和草稿纸都翻过来留在桌上,待监考人员确认数量无误、允许离开后,方可离开。

严禁折叠答题纸!

二、给定资料

1. 据全球最大财经信息供应商汤森路透集团(Reuters)发表的报告称,从2009年年初,截至2009年2月17日,在全球跨境并购规模同比下降35%的情况下,中国企业今年的海外收购总额同比增加40%,涉及金额达到218亿美元,仅次于德国,居世界第二位。

中国企业的大规模海外并购案风起云涌。先是中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓方案,若不是力拓最终毁约,险些成就了中国企业有史以来最大的一笔海外投资;接着是湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权,成为它的第二大股东;鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie;中国五矿集团以13.86亿美元100%收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功;吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司;中石油完成对新加坡石油公司45.51%股份收购;中石化收购Addax石油公司,总价达82.7亿加元(合72.4亿美元),创下中企海外并购新纪录;苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司,成为第一家收购日本上市公司的中国企业。

在“专业出身”的上汽至今仍沦陷在收购韩国双龙烂摊子之际,“门外汉”四川腾中重工拟收购通用悍马又一次在国内引起轩然大波。一家中国的民营企业能够收购享誉世界的悍马,这在金融危机发生之前似乎还很遥远。

2. “引进来”和“走出去”,是我国对外开放基本国策两个紧密联系、相互促进的方面,缺一不可。我们不仅要积极吸引外资,也要积极引导和组织国内有实力的企业走出去,到国外去投资办厂,利用当地的市场和资源。在努力扩大商品出口的同时,必须下大力气研究和部署如何走出去搞经济技术合作。这是一个大战略,既是对外开放的重要战略,也是经济发展的重要战略。

1988年,首都钢铁集团公司成功地收购了美国麦斯塔工程公司,从此我国企业开始了海外并购的征程。近几年,海外并购一直是中国企业“走出去”热衷的一种模式。相对于缓慢的产品出口模式,海外并购见效快、影响大。而且,并购可以利用股权的杠杆效应,达到“四两拨千斤”的效果。数据显示,2008年中国并购市场的交易值上涨36%,达到1670亿美元。中国占据了全球并购案的6.9%,较2007年增长一倍。另外,国内企业的海外并购值较2007年同期增长74%,达到了490亿美元。

近年来,我国企业海外并购的案例不断增加,但是海外并购的步伐却并不顺利。来自麦肯锡的统计数据显示,过去20年里,全球大型企业兼并案中,真正取得预期效果的比例不到50%,而中国67%的海外收购不成功。

3. 2008年2月1日,中国铝业公司联合美国铝业公司,以140.5亿美元巨资获得全球三大矿业巨头之一力拓矿业集团12%的股份。2009年2月12日,中国铝业公司与矿业巨头力拓集团联合发布公告称,中铝将向力拓注资195亿美元,其中约72亿美元用于认购力拓发行的可转债,双方已就此交易签下战略合作协议。转股后,中铝在力拓集团整体持股比例将由目前的9.3%增至约18%。6月5日,力拓集团撕毁了与中铝此前达成的195亿美元注资方案,改而通过逐渐回暖的资本市场进行152亿美元的配股融资,并与竞争对手必和必拓组建铁矿石合资公司。为此,力拓集团向中铝支付了1.95亿美元的违约金,但这还远远不够中铝给四大银行的赔偿金。

7月2日,在被力拓玩弄之后,中铝宣布斥资约15亿美元认购力拓集团的配股,以相对较低的价格保全自己在力拓集团9.3%持股比例不被稀释。目前,为应对危机,中铝所有员工按级别减薪15%-50%,高管收入下降很多。

在中铝与力拓的整个交易过程中,政治因素起初在反对方面起决定作用,随着资本市场回暖,经济因素取代了政治因素阻碍了这桩交易。而实际上,在中铝发起注资力拓、五矿收购OZ矿业、华菱集团收购FMG铁矿石公司后没多久,这几桩并购交易案都遭受了澳大利亚政府的“延期门”。

澳大利亚反对党和民族主义者认为,“中国国有公司代表的是中国政府,其背后是中国政府的意志,澳洲公司卖给的是中国政府而不是中国公司,因为国企的背后资金是无限的,违反了市场经济公平竞争的原则”。这些声音在很大程度上阻碍了中国企业海外收购的进程,虽然华菱集团收购FMG和五矿收购OZ矿业都成功了,但是都比初始方案苛刻很多。

4. 2003年11月TCL集团高层领导与法国汤姆逊公司代表频繁接触并订立了收购协议谅解备忘录。2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求,TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产,组建合资公司——TTE。TCL将其在祖国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司;而汤姆逊将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、DVD的销售业务,以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。合并重组后,估计TTE的总资产规模将超过4.5亿欧元。

事实上TCL逃避了法国政府的跨国并购审查。因为并购会给法国的经济个体带来减少,随之而来是部分国民的失业,国家税收的损失,所以在发达国家都会制定一套严格的控制外资并购的审查法案。只要设立合资企业,TCL就不用受到审查,情真意切地就算在当地投资了,同样轻而易举地享用到汤姆逊的品牌及其在北美和欧洲市场的独家分销代理权并且可以享受到直接投资所给它带来的税收优惠。

在合并财务报表时,TTE作为TCL国际控股的子公司,TTE则间接地把负债带入了TCL,TCL集团的盈利和TTE的亏损相抵扣,利润减少。之后它恰巧遭遇到整体经营业绩不佳的事实,在连续收购两个庞然大物(即汤姆逊彩电、阿尔卡特手机)以后,利润就全部抵消,从而产生了十几亿元人民币的亏损额。几年过去了,而TCL还未摆脱困境。

实际上,TCL的收购计划缺乏合理的评估。被并购方的资产是否值那么多钱,是现在跨国并购中常见的难题。像TCL收购汤姆逊彩电前就忽略了它严重的亏损原因是什么,只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代,TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产,导致自己要承担起这些不必要的多余债务。TCL在收购前就没有及时地组建好一支操作的团队。在收购后,TCL高层领导假如有能力的及时处理好各项难题,那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现,亏损就不会那么多。

TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。一是收购后的技术并不适用。从2003年开始,欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代,以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速地降价,平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊尚需要研发平板电视。二是营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题,影响了工作效率。三是收购后的人力资源、内部管理方面缺乏创新,难以调动老员工的积极性。

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